你学不会的华为研发项目管理
发布日期：2017-09-04浏览：4523
最近经常收到企业客户或培训学员反馈：听了几位华为出来的老师讲研发项目管理的内训或公开课，课上感觉很有启发，课后回到工作实践中却摸不着北了，不知道该从哪儿入手提升自己的项目管理能力。这种情况樊辉老师曾经帮助过某家电行业的企业客户深入分析过原因，其中最主要的原因是：曾经听过的研发项目管理内训或公开课的内容，都是基于华为IPD体系的，对于尚未导入IPD体系的企业来讲，项目管理的基础设施（研发组织、端到端运作流程、绩效管理等）完全没有可参照的价值，可想而知，听完基于IPD体系的研发项目管理课程，对于还处于“看山是山，看水是水”这般领悟水平的学员们来说，听了也只是开拓一下视野而已，要想在实践中运用，“门”都找不着在哪。
华为IPD体系运作这么多年，已构建起完善的IPMT、RMT、CDT、PDT、TDT、LMT等横向业务管理团队，与纵向的DU、PDU、LM等资源管理团队，形成矩阵式组织架构，业务管理团队保证了研发项目的优先级排序和需求的有序进入项目，同时不同类型的研发项目分别由CDT、PDT、TDT、LMT等团队承接，而不是像我们的大部分企业客户，“研发“就都是研发部的事。
同样，华为的端到端运作流程，为华为研发项目管理提供了跨部门、跨专业领域共同协作的坚实基础，华为的基层开发人员能做到对流程负责，而不是对所在部门的主管负责，同时华为的绩效管理机制也保证了资源线上的主管与业务线主管是“穿同一条裤子”的，他们有共同的绩效目标，资源主管会主动配合业务主管进行项目支撑。
有了IPD体系为研发项目管理搭建的组织、流程、绩效管理等基础设施平台，华为的研发项目管理已进入流水线运作模式，而我们参与学习的企业，还处于纯手工打磨阶段，所以要学习华为的研发项目管理经验，必须要考虑这些基础设施平台的影响，抽取出适用于非IPD体系企业研发环境的优秀实践，唯有如此，才能让学习华为研发项目管理的活动真正发挥模仿、借鉴作用，也正是基于对学员们学习华为项目管理的真实需求的理解，樊辉老师在2017年6月份推出了《有责无权下的成功项目管理五法则》这门课。
华为IPD体系运作这么多年，已构建起完善的IPMT、RMT、CDT、PDT、TDT、LMT等横向业务管理团队，与纵向的DU、PDU、LM等资源管理团队，形成矩阵式组织架构，业务管理团队保证了研发项目的优先级排序和需求的有序进入项目，同时不同类型的研发项目分别由CDT、PDT、TDT、LMT等团队承接，而不是像我们的大部分企业客户，“研发“就都是研发部的事。
同样，华为的端到端运作流程，为华为研发项目管理提供了跨部门、跨专业领域共同协作的坚实基础，华为的基层开发人员能做到对流程负责，而不是对所在部门的主管负责，同时华为的绩效管理机制也保证了资源线上的主管与业务线主管是“穿同一条裤子”的，他们有共同的绩效目标，资源主管会主动配合业务主管进行项目支撑。
有了IPD体系为研发项目管理搭建的组织、流程、绩效管理等基础设施平台，华为的研发项目管理已进入流水线运作模式，而我们参与学习的企业，还处于纯手工打磨阶段，所以要学习华为的研发项目管理经验，必须要考虑这些基础设施平台的影响，抽取出适用于非IPD体系企业研发环境的优秀实践，唯有如此，才能让学习华为研发项目管理的活动真正发挥模仿、借鉴作用，也正是基于对学员们学习华为项目管理的真实需求的理解，樊辉老师在2017年6月份推出了《有责无权下的成功项目管理五法则》这门课。
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